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    丁一虹伸出手来，和严文龙握手：“严总，你放心，在这个项目上，我愿意和你一起，把项目做好，做你的前台代理人。我们两人联手，乐享购一定会做出成绩来的。”

    严文龙笑笑，松开手：“丁总是个聪明人，又很能干，我相信你我都会如愿的。”他压低声音：“我唯一的条件，就是我们的合作关系，不能让老板知道。在人前，我们必须以争吵的姿态出现。”

    这次会面后的第二天，丁一虹便将乐享购第二阶段推进方案提交给了梁信杰，在征得梁信杰同意后，她便风风火火的实施开来。

    这个方案的背景，是乐享购面临这一个突出的问题，即在经过了一个月的测试后，风险控制方面出现了重大不足，那是先天设计方面的缺陷。

    按照严文龙原先的设计，他打算借鉴多彩分期的技术手段，只通过技术进行风控，全部自动化审核和判定，这样的效率更高、成本更低。

    但他搭建的技术风控体系遭遇了严峻挑战，很多订单被迫进行人工审核。因为蓝领客户的社保记录、借贷历史、逾期情况等强变量信息，几乎全部是空白。他们中多数人属于信用“白户”，学历在大专以下，收入不稳定，工作流动性强，照搬传统风控模式的套路完全失效。

    2月初乐享购上线，开展门店数码产品分期业务试点。到2月27日，乐享购初步在青枫市取得成功，订单量突破1ooo单。

    也在这个阶段，所有风控都在线上完成审核，线下没有前端监管。风险部的数据显示，乐享购坏账率一度高达3o%，每天都是各种警报，每天都有新的红线被突破，所有人都忙着救火，焦头烂额。

    这个项目想要继续活下去，铺设线下渠道是唯一办法。严文龙曾经想象着，用轻资产和轻模式，用1oo个人和信息系统的力量，撬动蓝领分期市场。但在严峻的现实面前，他决定纠正自己的想法。他主动认错，决心设置线下团队，借助人工的力量完成前端初步的审核。

    为此，严文龙设置了一个职责清晰、互相协作的线下体系来管理风控：

    先，乐享购把做单的权力收回到自己手上。乐享购建立了一个15o人的商业开团队，1个商业经理负责1个城市，在当地寻找比较大的手机经销商作为代理商，代理商负责拓展手机门店，与商户进行签约，明确代理商佣金的提成比例涉及到销量、坏账率等。在商户终端，门店店员作为引流的源头，负责向有购买意向的顾客推广乐享购。

    同时，严文龙铺设大量的驻店代表进行初筛，防止套现。驻店代表的核心职责是线下审核，除了面审以外，还负责在街面放传单，以及维护客情，和门店搞好关系。驻店代表之上是区域主管，负责管理订单专员队伍，协助完成当月目标任务，负责解决各类问题。

    在线下风控团队建立起来之后，严文龙又对具体的线下风控方式进行了优化，通过行为追踪和分析，来对申请者的信用进行判断。


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